在这个“企业” 中，有人负责客户管理，有人负责专业技术，有人负责服务交付。
以 IBM 为例。自 20 世纪 90 年代早期，IBM 开始致力于人力资源转型。在经历了持续不断的创新实践后，到 2007 年，IBM 的 HR 转型达到了一个崭新的高度：它在组织运营层面实现了共享服务中心、专家中心和 HR 业务伙伴的架构。
公司高层管理人员显然是人力资源部最重要的客户。在大型组织中，高层管理人员众多，需求千差万别。为此，人力资源业务伙伴的角色应运而生。
人力资源业务伙伴定位于高层管理者的参谋和伙伴，为之提供咨询服务和解决方案，以确保 HR贴近和满足客户需求。
尤里奇说，评价人力资源部门的贡献，不是看它做了什么，而是看它带来什么价值。
尤里奇说，“我并不认为人力资源部应该制定战略。制定战略是公司高层管理团队的责任，而人力资源主管只是这个团队的一员。然而，要想成为高管层的合格战略伙伴，人力资源主管应该推动和引导一些认真的讨论，大家共同研究公司应该采取什么样的组织形式来执行战略。
换句话，它应该确定企业的基本运作模式。在这个过程中，有好几个成熟的框架都可以采用。例如杰伊•加尔布雷思（Jay Galbraith)的星形模型，它定义了5个关键的组织要素：战略、结构、奖励、流程以及人。
只要合理，人力资源部采用何种框架来定义公司架构相对来说并不重要，重要的是企业必须清楚地阐明自己的架构。
如果缺乏这种明确性，经理们就可能无法看透公司的动作方式，从而也不能深刻地认识到哪些因素有助于推动战略的执行，哪些因素会起阻碍作用。
他们可能会忽视制度和技能，而认为组织结构是行动与决策的唯一推动力。他们也可能主要从价值观的角度去理解公司，而忽视了制度对工作完成的方式――也就是战略执行的方式――的影响。
高级管理层应该要求人力资源部扮演一个建筑师的角色，其任务是进入一幢已经建好的楼房，画出它的平面图。
HR作为建筑师，要进行测量、计算面积、标明门窗和楼梯，并检查管道与供暖设备。最后他会提交一份全面而详细的建筑结构图，其中包含了这幢建筑的所有部分，并显示它们是如何搭配组合、共同发挥作用的。
第二步，人力资源部必须承担组织审查（organizational audit）的职责。
建筑结构图可显示一幢楼房内需要立刻改进的地方；组织架构图也有类似的用途。它们可帮助经理们确定公司哪些地方需要改变，以促进战略的执行。正如上面所提到过的，人力资源部的职责就是引导大家就公司的组织架构进行对话。
假定一家公司的人力资源部从文化、能力、薪酬、治理、工作流程和领导力这几个方面来定义组织架构，人力资源部的员工就可以用这一模型来引导管理层展开关于“匹配”（fit）问题的热烈讨论――公司的文化与战备目标相匹配吗？诸如此类。
假如是否定的，那么人力资源部就应该带领大家讨论如何来弥补缺陷（参见“从架构到审查”）。
换句话说，人力资源经理的任务是带领大家提议、创造和议论一些最佳实践，比如文化变革项目或者评估与奖励体系中的最佳实践。
同样，倘若战略的执行要求公司采取一种基于团队的组织结构，那么人力资源部就必须承担起责任，为高管层找出创造这种组织结构的最佳途径。
这是最后一点，人力资源部不仅要把各项工作都清楚地序列出来，还有按照轻重缓急排定次序。
在任何时候，人力资源部或许都有一大堆事情等待处理，比如要实行绩效工资，跨国团队合作，或者“边干边学”的员工发展项目。
但要想同经营业绩真正联系起来，人力资源部就需要与各部门的经理共同合作，一起对每项任务的重要性和影响力进行系统性的评估。
对人力资源部而言，成为战略伙伴是一个全新的角色，因此它可能需要具备新的能力和技巧。
例如，人力资源部员工可能需要更多培训，才能在组织审查工作中做出深入的分析。
最终，这些新知识将帮助人力资源部满怀信心地为管理层创造更多价值。而在不远的将来，把人力资源部当做战略伙伴的这一新理念必然会带来实际的商业利益。
多年来，人力资源部的职员总是被看做行政人员。然而，作为行政专家（administrative expert）这个新角色，他们需要摆脱传统意义上制定规则和维护制度的警察形象，同时又要确保公司的各项日常工作都顺利进行。
为了从“行政人员”变身为“行政专家”，人力资源部必须提高它们自身和整个组织的工作效率。
在人力资源里，有很多流程可以更好、更快、更省钱地完成。担当起新角色的人力资源部，它的工作之一就是发现并改进这些流程。一部分企业已经承担起这些任务并收到了喜人的效果。
如今的工作比以往任何时候要求都要高。公司总是要求员工以更少的资源做更多的事情。传统的雇佣合同通常会以工作保障和升职计划的内容为主。
但随着公司逐渐放弃旧式合同，取而代之以对信任的苍白承诺，员工对公司也就同样报以不信任的态度了。雇员与企业的关系变得更像一种交易。他们付出的只是时间，除此之外别无其他。
员工的贡献受到抑制就是导致企业失败的病因。除非员工完全投入，否则企业无法发展壮大。
对于具有投入精神的员工——或者说，相信自己得到重视的员工——他们会分享自己的想法，会要工作上超额付出，更加会跟客户搞好关系，这些仅仅是随意列出的三个好处。
在新角色中，人力资源部有责任确保员工对公司的积极投入——让他们对组织有种难以割舍的情结，愿意为之贡献全部力量。
过去，人力资源部通过满足员工的社交需求来制造这种情结，例如组织野餐、聚会、联合募捐活动等等。
当然，这些活动还得继续组织，但是人力资源部的新纲领意味着它有更多的活动要组织。
现在，人力资源部必须负责培训和指导直线经理，使他们明白保持员工的高昂士气多么重要，以及如何做到这一点。
此外，人力资源部应该在管理层会议上成为员工的代言人，向员工提供个人与职业发展机会，并提供各种资源以帮助员工达到公司对他们的要求。
人力资源部在指导和培训直线经理、让其明白如何激发员工高昂士气的过程中，可以采用一些工具，包括研习班、书面报告或员工调查。它们能够帮助经理们了解组织内部士气低下的原因——这种认识不仅停留在具体个案上，而是上升到概念层面。例如，人力资源告知直线%的雇员因最近一次裁员而感到沮丧。
这一消息很有用，但除此之外，人力资源部还应该使直线经理认识到士气低下的根由。
比如，组织行为学家通常认为，当人们觉得外界对自身的要求超过了自己手中用来满足需求的资源时，员工士气就会下降。
同样地，如果目标不清楚，任务不分轻重缓急，或绩效评估模棱两可，也会令士气下降。人力资源的重要作用就是在高级经理面前坚起一面镜子。
这些建议可能非常简单，例如要求雇佣更多支持人员；也可能非常复杂，例如建议对某些项目进行流程再造等。
人力资源部的新角色可能意味着它会提出更多的建议，比如建议对某些项目更多地采取团队形式，或者建议让员工对自己的工作计划拥有更多的控制权。
这些建议意味着人力资源部在提醒直线经理：要注意有些员工可能在从事枯燥的、重复性工作。
譬如百特医疗用品有限公司（Baxter Healthcare）的人力资源部就认识到枯燥的工作是个问题，并为此重新设计工作流程，使员工同客户的联系更加直接，从而帮助解决了这一问题。
在教育各部门经理要关注员工士气的同时，人力资源部还要充当员工的代言人——管理层面前它们必须要代表员工利益，在管理层讨论中它们必须替员工说话。
当公司做出关系员工的决策时（例如关闭一家工厂），员工应当对人力资源部有充分的信心，相信后者充分参与了决策过程，明确反映了员工意见，并完全支持员工权益。
类似这样的支持不能是隐形的，而必须是公开的。员工在和人力资源经理沟通意见之前，就必须知道人力资源部是自已的喉舌。
借用一句话，变化无所不在。由于全球化、技术创新和信息的自由流动，如今的变化速度更加让人头晕目眩。
商界中赢家与输家的区别就在于他们能否跟上这种变化速度。胜者能够很快地自我调整、加紧学习并迅速采取行动，而败者却试图掌控变化，结果浪费了宝贵的时间。
正如前文所述，新的人力资源部的第四职责就是帮助组织形成应对变革和利用变革的能力。
变革项目可能包括建立高效能的团队，缩短创新周期，或者应用新技术，人力资源部要确保这些项目及时得到界定、开发和实施。
新的人力资源部还要确保公司的愿景宣言（比如，我们要成为我们这一行的全球领先者）能够转化为具体行动，它必须帮助员工搞清楚，为了实现长远目标，他们可以停止、开始，或继续从事哪些工作。
在惠普公司（Hewlett—Packard），人力资源部确保了公司的价值观——信任员工、尊重员工——转化为具体实践，比如让员工更灵活地控制自己的工作时间和工作地点。
作为变革推动者，人力资源部需要以坚定的决心来消除人们对变革的，以结果来代替规划，以对机会的欢呼驱走对变革的畏惧。如何做到这一点？
答案在于创建和运用变革模型（参见“以提问开始的变革”，其中列出了由通用电气公司发明并广泛使用的变革模型）。
人力资源部必须向自己的组织介绍类似的模型，并指导高管团队熟悉它，即通过组织一些对话与讨论，找出模型中那一长串问题的答案。
它能帮助组织确定变革的成功要素，并就每一要素来评估组织的强项和弱项。整个过程可能会充满艰辛，但这正是人力资源部最能发挥价值的地方之一。
作为变革推动者，人力资源专员自己不必实施变革，但是要确保变革在公司上下得到执行